□茅台集团党委书记、总经理，茅台酒股份有限公司董事长 袁仁国
    党的十七大报告中指出：要提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面。

    学习贯彻落实党的十七大精神，立足企业实际，茅台集团党委、董事会和经营领导班子深刻认识到：着力提高企业自主创新能力，是企业全面贯彻落实科学发展观的根本要求，是茅台集团应对国际国内市场竞争的必然选择，是贵州白酒行业重振雄风的希望所在。不重视创新，不坚持创新，企业的核心竞争力就会受到削弱，综合实力就会受到影响。不会创新，不善创新，企业自主创新能力也不能切实得到增强。只有在企业发展进程中把创新摆到全局性、战略性的位置，积极创新，科学创新，茅台集团才能在激烈的市场竞争中又好又快发展，为贵州省经济社会发展实现历史性跨越作出新的贡献。

    创新，国酒茅台在中国白酒发展史上谱写辉煌篇章

    不了解茅台的过去，就难以理解茅台的今天。

    1998年，由于受亚洲金融危机和山西朔州假酒案的影响，茅台2000吨销售计划到7月份才完成30%，原来车水马龙的景象现在变得门可罗雀。受命于危难之际的领导班子，坚持以市场和顾客为中心，着手组建营销队伍，到年底终于完成了2000吨销售计划。

    1999年，我在茅台集团的董事会工作报告中有这样一段表述：由于茅台长期在国家指令性计划下进行生产，给我们的企业打下了深深的计划经济烙印。企业市场经济意识不强，市场竞争机制不健全，市场竞争经验不足；而市场经济体制的建立，社会产品的日益丰富，已使茅台酒不再奇货可居。在计划经济条件下，茅台酒是“皇帝女儿不愁嫁”；而在市场经济条件下，物竞天择，适者生存，“皇帝女儿”也要自己去找婆家，否则就会成为“嫁不出去的姑娘”。刚刚从计划经济中走过来的我们，还没有来得及彻底从计划经济中走出来，川酒的“六朵金花”就已捷足先登，拉开了与黔酒的距离，严重地挤压着茅台的市场，严峻地威胁着茅台的地位，给茅台带来了前所未有的困难和挑战。茅台只有坚持难中求进、改中求进、抢中求进，变压力为动力，变危机为商机，变挑战为机遇，参与市场竞争并抢占制高点，才能确保自己的国酒地位，重新站到全国白酒行业排头兵的位置。

    弹指一挥间，九年的时间已成为过去。九年来，我们坚持以改革促发展、以开放促变化、以创新促跨越，赢得了持续九年跨越式发展的深刻嬗变，为贵州省经济社会的发展和中国白酒行业的发展作出了较大的贡献。

    2007年，集团销售收入(含税)突破91亿元，同比2006年增长46.09%；创造利税61亿余元，同比增长51.17%；上缴税金36.32亿元，同比增长43.29%；实现利润43亿余元，同比增长69.01%；人均利税达56万元，同比增长44%；人均利润39万元，同比增长60%；企业总资产逾140多亿元。

    将茅台酒产能54年来的发展变化及茅台集团的经济发展指标划分为三个不同的历史阶段，即1952年至1978年为第一个阶段、1978年至1998年为第二个阶段、1999年至2007年为第三个阶段来进行考察和分析，可以清楚地看到，茅台在第三个历史发展阶段中实现的持续九年经济高速增长成就，在中国白酒现代发展史上谱写了崭新的诗篇。

    第一，茅台酒生产能力。1952年，茅台酒厂由三家私营酿酒作坊组合成立，生产条件原始落后，生产力水平低下，茅台酒年产量仅为75吨。此后，随着生产条件的改善和生产力水平的提高，到1978年，茅台酒年产能力就增长到1068吨；26年间茅台酒的总产量累计为11969吨。1978年至1998年的20年里，茅台酒总产量累计为47127吨，比第一个阶段净增35158吨，增长293.74%。1999年至2007年，集团白酒总产量累计达到185249吨，是第一个时期的15.46倍，是第二个时期的3.93倍；其中，茅台酒累计总产量为第一个时期的7.59倍，为第二个时期的3.93倍。

    第二，销售收入。1952年至1978年，茅台酒累计总额为5000万元；1979年至1998年累计总额为39.5亿元，同比第一个阶段净增39亿元；1999年至2007年集团销售收入累计达352.32亿元，是1952年至1978年的704.6倍，其中茅台酒销售收入九年累计实现额是1979年至1998年的8.32倍；是1952年至1978年实现总额的637.35倍，是1979年至1998年的8.4倍。

    第三，创造利税。第一个历史阶段，累计总额为1797万元；第二个历史阶段，累计总额为22.93亿元，比第一个阶段净增了22.75亿元；第三个历史阶段，集团累计总额为219.05亿元，比第二阶段净增了196.12亿元，比前两个阶段的总和净增了8.478倍。

    第四，实现利润。第一个历史阶段，累计亏损382万元；第二个历史发展阶段，实现累计额为22.93亿元，第三个历史发展阶段，集团实现总额为130.95亿元，比第二个时期净增了108.02亿元，是第一个时期的3428倍，是第二个时期的13.92倍。

    第五，累计税金。第一个历史发展阶段，累计总额为1236.9万元；第二个历史发展阶段，实现总额为13.4亿元，同比第一个阶段净增了12.163亿元；第三个历史发展阶段，实现总额为87.95亿元，比前两个阶段之和净增73.313亿元。

    上缴税金第一个时期为1797万元，第二个时期为17.05亿元，第三个时期为135.31亿元；集团上缴税金近九年的总额是1978年前的7.9倍，其中茅台酒股份公司的上缴税金累计为130.23亿元，是1998年前的7.7倍。

    第六，茅台品牌形象的提升。这些年，茅台酒不仅通过国家绿色食品、有机食品认证，茅台的产品结构也在调整中不断提高、完善，推出了演绎人生价值和体现茅台卓越工艺的年份酒，还根据市场不同需求，推出了茅台王子酒、茅台迎宾酒、名将酒、神州酒等。茅台品牌价值，据美国《商业周刊》评估：在中国价值最高的20个品牌中，茅台品牌价值为13.2亿美元，排名第八位。

    第七，在资本市场上创造的显著业绩。自从“贵州茅台”2000年上市以来，特别是近五年来，已持续多年在中国资本市场频频演绎“茅台奇迹”。截至2007年12月28日：茅台股价再次飚升到230.10元/股，最终收于230元/股，复权后高达985.7579元/股，比上市时的31.39元/股，涨幅超过31倍。目前，贵州茅台的总市值已经高达2100多亿元。

    任何经济发展过程，归根结底是一个创新过程。

    从企业自主创新的角度分析茅台九年来的持续性经济高速增长过程，可以清晰地看到这样一个事实：茅台人坚持解放思想、实事求是、与时俱进的“观念创新”，已转化成为强劲的企业文化力和精神力，并反作用于自主创新的全过程，使企业的发展呈现出一种“质变”的飞跃。

    国酒茅台是一个酿造历史久远、文化积淀深厚的传统企业。我们在1998年以前，也讲创新，并且获得过很重要的成果。但我们也要承认，国酒茅台以往所实践的创新，始终都是沿着计划经济体制的轨道来运行的，从整体的发展观念上讲，不免存在着受历史条件局限而形成的传统思维定式和行为“惯性”。当企业的外部环境发生经济体制转型的根本性变化时，新与旧的思想观念必然会产生激烈的“碰撞”。

    自1999年以来，我们之所以年年反复强调“解放思想，更新观念”，确立主动性市场理念、能动性创新理念、全方位经营理念、有效性竞争理念、可持续发展理念，动因及目的只有一个，那就是要“革故鼎新”，使企业走上中国特色自主创新发展的道路。

    “登高则望及高远，得道则智达贯通”。思想的大解放，观念的大更新，必然使国酒茅台的自主创新实践带着鲜明的时代“前瞻性”色彩。放眼于全球经济一体化的市场环境大背景，把参与国际竞争的立足点定在自己的家门口，并根据企业可持续发展的需要，确立了“追求卓越、铸造一流企业”的企业愿景。这包括：“创造一流的经济总量，实现一流的经济指标，保持一流的技术，创建一流的管理，形成一流的市场”。

    茅台集团正是基于这样一种以科学发展观为统领的前瞻性自主创新发展理念，把企业的自主创新实践推进到了一个较高层次。

    可以这样说，自主创新给国酒茅台带来的深刻变化和发展，已经跨越了传统的经济发展等同于经济增长的企业发展模式的局限性，它的可持续发展内涵，在于从根本上变革了企业传统的资源配置方式和方法，有效地提高了企业对资源的支配能力，使企业的发展潜能优势和现有经济优势在当前和日后可以得到更为理性的释放和扩张。使企业在九年中实现了“思想大解放，观念大更新，改革大深化，管理大加强，结构大调整，品牌大释放，产能大突破，市场大扩张，效益大提高，企业大发展”。

    如果从国外经济学家关于“创新”概念的角度来认识企业经济发展过程的话，那么可以看到：茅台集团连续九年实现跨越式发展的过程，无非是我们以持续不断的观念创新导向着企业的系统创新，不管是企业处于发展困难的关口，还是处于发展顺利的时候，总是保持着强烈的“危机意识”和“忧患意识”，并以之作为主动创新的精神动力，自觉地对变革作出反应，主动地寻求变革，从变革中发掘机遇。从而，推进了企业资源配置方式和方法的不断产生，使企业资源配置效率得到显著的提高。

    创新，国酒茅台又好又快发展的必然选择

    当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国企业正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。21世纪将是一个科学技术迅猛发展的时代，也是经济全球化、竞争激烈化、高度信息化、知识爆炸化、文化多样化的时代。各学科间进一步交叉与融合，跨学科、跨单位、跨部门、跨国界的官产学研合作，已成为一种不可逆转的发展潮流；而自主创新作为有效利用全球资源的核心要素和主要发展动力，将会对企业传统的组织与管理模式提出新的挑战。

    在这样一种历史条件下，国酒茅台如何提高自身保护能力，增强创新发展的扩张力，不能说不是一个有待认真解读的新课题。

    譬如说，国家鼓励对外开放、引进外资，是要积极地利用外资来推动企业的自主创新，扩大外商投资技术溢出效应。特别是那些现处于资金链断裂或缺乏现代先进科技含量的企业，就更需要通过合资合作或走“并购”之路来激活企业的创新能力。但实际上，由于一些企业片面地把外企资本当成挽救自身危亡的“灵丹妙药”，以至在外企巨头“并购战略”的围攻下迷失了自己。

    创新是市场法则。面对外资巨头的“并购战略”，中国传统白酒大企业及优秀民族品牌生存与发展的命运，从某种角度看，完全取决于企业创新发展能力的强弱。要么，屈服于外国资本频频发起的并购压力；要么，走中国特色自主创新的科学发展之路。

    当今世界，无论是发达国家还是发展中国家，都已纷纷把创新列为国民经济发展和社会进步的基本国策。创新已经超越意识形态和社会制度的差异，成为人类的共识，并被视为知识经济、知识社会的核心。茅台要在巩固已获得的发展成果的基础上创新未来，理性的选择，只能是继续以不断更新观念的“突破性思维”，去主动迎合高速变革、高度不确定的市场；将企业源自于危机意识、忧患意识的创新冲动，更深入地引导到主动的、有序的、系统的变革和创新上来，纳入科学发展的轨道，从而大幅度地提升企业参与经济全球化角逐的核心竞争力。

    国酒茅台，是当今中国为数不多的拥有自主知识产权的优秀民族品牌，是中华民族工业品牌的瑰宝，茅台集团是中国传统白酒产业的一面旗帜。保护这个瑰宝，高扬这面旗帜，是我们茅台人责无旁贷的历史责任。

    我们通过认真学习领会党的十七大精神，分析茅台集团在未来全面协调可持续发展的机遇，以及必将遇到的严峻挑战，深刻认识到：面对当前已呈现出来的工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新课题和新矛盾，每个企业似乎都要在一种无序与有序之间保持微妙的平衡。我们必须树立起世界眼光，确立起坚持科学发展的战略思维，准确把握发展机遇，主动理性地应对风险挑战，坚定不移地走创新发展道路，不断增强自主创新能力，永葆企业基业长青。

    在对待自主创新的问题上，我们认为，一个企业，如果没有历史的纵深积累作为根基，就难以在发展进程中获得“厚积薄发”的经济增长；而如果企业囿于传统的发展观念，将发展的“兴奋点”放在依赖其历史形成的“根基”上，固步自封，缺失强烈的创新发展意识和理性、能动的自主创新实践，那么，企业所拥有的这种历史纵深积累往往会因为传统思维定式和行为“惯性”使然，反过来变成阻碍企业发展的沉重包袱。

    上述观点对于指导企业的自主创新，具有积极的思想意义。一方面，企业自主创新的活力，首先来源于企业领导班子的核心成员，企业决策者具有的追求卓越的强烈创新意识和创造性冲动，能使企业形成群体性的创新意识，从而有力地推动企业理性、能动的创新实践。另一方面，企业自主创新的重点及目的，就是为了对企业组织内部系统存在的某些“不匹配性”或“恶性循环”弊端，进行“脱胎换骨”的变革和创新。

    一个缺失危机忧患意识的企业，不可能在创新发展的道路上走得更远。

    在中国白酒行业，无论是讲酿造历史的久远，或者看文化价值的厚重积淀，当今的国酒茅台都堪称“无出其右”。但我们也同时承认，不管是在企业从计划经济体制转型为市场经济体制的初始阶段，还是企业在当前及未来的相当长时期内，国酒茅台与同行业中的每个企业一样，都要直面市场化经济及竞争带来的种种严峻挑战；而且，稍有不慎，企业的生存底线就会遭到强烈的冲击，并因此而引发生存的严重危机。

    就国酒茅台的生存与发展状态而言，由于受到酿造工艺、生产成本及生产环境条件的制约，在企业规模化产能的扩张方面，就与同行业中的一些大企业之间存在着很难跨越的差距。

    先说酿造工艺形成的制约因素：国内一般白酒酿造，一年四季都可以投料生产，只需经过一两次至多四五次发酵蒸馏取酒，便完成一个生产周期，投产快，见效也快。

    与之相反，茅台酒酿造则必须完全顺应自然法则：一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉及加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次取酒的复杂、漫长生产过程；再加上至少为期五年的陈酿及纯天然精心勾兑流程，一批质量合格的茅台酒的平均酒龄都在五年以上；如果企业要扩大产能，加上建设工程所需要的时间，企业将为此耗费七八年的光阴。

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