管理手段的差异
    　西洋拳：
    　外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。消费者、卖场、批发店、零售店，只认厂家不认经销商。 外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是其巨大的品牌管理成本和广告投入。 
    　厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工的工作服，一律变成厂家的标识。这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。
    　控制经销商的网络资源，经销商只是一个配送司机，终端完全是公司业务人员来拜访。可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的是每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。
    　控制经销商的大脑，这是外企最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念、产品知识、销售方法，建立经销商对可口可乐的信仰和归属感。笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。
　　点评：　
    　想象一下，一个经销商，网络全在厂家业务人员手里，而且出货库存明细都被厂家掌握，名片上的头衔成了厂家一员，经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服，老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑，资金被厂家套住，想做别的品牌还没动手就被厂家发现了。而且，周围好一点的牌子都“名花有主”了，差一点的牌子经销商又看不上。
    　作为经销商，你还有什么？
　　中国功夫：
    　内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想和经销商成为利益纽带——比如经销商、厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持，经销商发动自己的人、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用、唱主角卖自己的产品。
    　内资企业品牌宣传更注重面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。
    　内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。
    　在洗脑问题上，内资企业做得最差，最多的是在每年的经销商大会上临时聘请一位老师给经销商忽悠一下。至于系统的经销商培训，建立经销商管理学院，给经销商的操盘手做培训，都不可能，因为，成本太高，这是本质所在。外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，当然是越低越好。 
　　案例二：
    　某内资小家电企业为经销商设立区域经销商奖励基金，把经销商分为大中小三级下任务量，不同级别的经销商任务量不同，奖励基数也不同，且不是奖励所有完成任务的经销商，而是先到先得——只奖励前三十名完成指定销售目标的经销商。更厉害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。
    　明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每家都有压力，但不是没希望完成，这叫做人人头上有指标。 一个地区有四十个经销商，只有跑得快、最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人就自认倒霉吧。接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都像疯了一样往前跑。
　　点评：
    　凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制，内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。
政策制定的差异
　　不少知名外企宣称“我们本身已是非常完善的销售体系”。笔者在外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道“江湖很大”。
　　外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力已成事实。
    　居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。
    　外企鼓吹的全渠道控制、精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点“夜过坟地吹口哨”的味道。人海战术对外企而言，既是一种需要又是一种无奈，可口可乐、康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。
    　外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，内企不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。
    　外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，全靠敢打敢拼和悟性做生意，他们非常想学习。 经销商的交往受层次所限、眼界所限，他不知道自己要看什么书、听什么课，厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能讲一堂对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用得多。
    　那么，培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识，国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势，财务管理怎样看报表，仓库管理怎样减少损耗，人员管理怎样监控员工，激励员工，怎样给员工授权。 
    　厂家派人上门给经销商讲课，你说他们欢迎不欢迎？ 甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。 难度很大吗？ 成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货会更加踊跃，经销商的员工会对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。
　　记住，培训不是成本是投资。
　　中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。 愿中国营销界同仁兼容并蓄。
　　经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路。
　　无论“居庙堂之高”的老总，还是“处江湖之远”的业务员，无论土生土长者还是碧眼金发者，人人都能清醒认识自己的位置与作用，少点狭隘独断，多点清醒务实，集腋成裘，前赴后继。

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