六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可乐当总监不一定能当好，让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了。”
    　当时，对于在可乐当销售主任的我，这话非常不入耳。多年后，当我走出外企，做民营企业，然后以顾问的身份与大小几百家企业合作后，方知此君当年所言不虚。
    　做经营，内资、外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，若骤然换位，绝对无法适应。
    　中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文聚焦“经销商政策”这个话题，揭示内外资企业经营差异的冰山一角。
    　案例一：
    　某外资饮料企业年度经销商政策：
    　1. 授予a经销商指定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。
    　2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。 　
　　3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度，对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格，并且保留进一步追究损失赔偿的权利。
    　4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下。返利组成：每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元/箱；发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。奖励组成：积分制：年销量任务完成积5分；指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；铺货率抽查合格积2分。
    　某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策：
    　1.美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；
    　2.经销商获赠奖品的同时，要再交1万元现金保证金；
    　3.保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；
    　4.如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；
    　5.如果经销商能够在6个月内完成30万元销量、公司在第7个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；
    　6.完成任务的经销商，如果在6个月内的进货货款里面含2万元防日晒产品，可再享受等价值的防晒霜产品赠送。
    　仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平常的语句，其实句句蕴含杀机。
    　中国企业 “厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义。遗憾的是环境逼人，厂家迫于竞争压力，还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价。
考核方向的差异
    　西洋拳：
    　外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。
    　回头看案例一，某国际领先饮料企业年度经销商政策的第四条款的返利组成、奖励组成和积分制。
    　在这个条款里面强调了两件事——市场秩序处罚规定和过程指标完成奖励，这表明和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。
    　发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光——市场秩序就是这样考核出来的。
    　年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；引导经销商，给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等），只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题——“过程做得好，结果自然好”。
    　有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率方面都做得很好，也是五分。于是，大小经销商在同一个起跑线上赛跑， 厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。
    　点评：
    　注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场？为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少？为什么外资企业可以多品种销售？由此可知。

　　中国功夫：
    　内资企业在经销商考核方向和外企完全相反，

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