在2000年左右，中国企业体制改革开始，国有的烙印逐步远去，合资、上市等促进了“收购”概念的产生，在收购中，一些曾经的“对头”面对资本的战车不战而屈！
在今天，全国范围内，资本外的企业已经是寥寥无几。
整合开始！
建厂以补充布局上的不合理或者在对手腹地去“埋地雷”。比如，四川是雪花的天下，境内却有青岛、金威、金星陆续建厂。更有味道的是，近期燕京啤酒融资18个亿，其中就有四川建厂的项目，雪花反手就收购秦皇岛的公牛啤酒，在北京周边布局150万千升产能的同时，隔断燕京啤酒与东北市场的联系。
统一营销平台，集权管理。比如，青岛啤酒的两个中心打造，侯孝海加盟后，金星的整合目标就是：“把N只猫变成一只虎。（侯孝海语）”
重点市场打造，围剿势力范围内的“残匪”，保证境内秩序安定。青岛啤酒2008年在山东及周边扩产110万千升，全力打造山东基地市场的同时，在徐州扩产40万千升，剑指河南，连接西北汉斯，打造省级“连片”基地市场，阻断雪花、燕京的南下步调。
打造完善的分厂管理模式，减小内耗。雪花啤酒在全国有46个分厂，青岛啤酒有45个分厂，如何将这些“山大王”统一有效的调动起来，是这些企业管理水平高低的最高体现。
从营销系统到财务系统，如何配套接口，甚至如何解决派系斗争、人员内耗等。
统一品牌，解决啤酒地域化问题，保证主品牌安全落地。如青岛啤酒的1+3战略，青岛啤酒带领着崂山啤酒、汉斯啤酒、山水啤酒，互相配合，攻城略地。2007年，以山东市场为主的崂山啤酒已经突破90万千升，只逼100万千升大关。
有舍有得，局部市场整理，甚至巨头间分厂互相收购。燕京啤酒山东市场变局，采用收缩战略，转入河北等重点市场打造。
大品牌技术上的“分厂灌装”口味一致性等问题。在技术上，不同企业间设备、水质、操作等环节的不同，都会造成啤酒口味上的不同。
人才队伍的打造与职业经理人队伍建设。为了吸引更高的人才，青岛啤酒把营销中心搬到上海，并专门出台职业经理人管理模式；金星啤酒张董事长为了得到侯孝海而“四顾茅庐”等。
综观啤酒企业，价格的变化是有形的。在有形的背后，以成本为主线的无形部分开始逐步浮出水面。不同级别的企业，对于成本的理解会有不同的视角，在具体的行动中，落脚点也会不同，企业发展的轨迹也会不一样！
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