规模效益。规模越大，效益越高，市场覆盖面越大，基地市场的范围越广。用加工企业做“碉堡”，步步为营，压迫式进攻，多屏障式防守！雪花啤酒的“蘑菇”战略在一定程度上体现了这种“碉堡”式作战理念。啤酒行业与饮料行业的共性就在于，必须根据市场的半径建立“灌装厂”，尽可能地减小物流成本。
垄断效益。从理论上讲，将对手驱逐出去的距离越远，自身越安全。同时，自己的“垄断”市场面积越大，不仅获利能力强，对手的侵入也只能是在“大海”中扔块石头，即使再大的石头，也会有被吞没的危险！
没有对手的市场，是成本最低的市场！与竞品的安全距离拉的越大，竞争成本越低！
渠道效益。上述物流成本的计算，仅仅是计算了企业到经销商仓库之间的“库存转移”。
产品从经销商到分销商，到终端，同样面临一个物流距离，在这之间，同样要企业来承担成本——经销商配送成本与利润。
在这个环节中，很多企业为此设计了自己的渠道模式。有粗放的大区域代理，比如：一个县级市场就一到两个代理商，下面靠二批去密集分销。
有小区域配送，比如企业根据市场终端的数量，实行单元格棋盘式管理，在每个格子里面“种”上一个直营配送商，全面取消二级代理，降低通路环节，减少通路成本。
有的企业实行“大客户”模式，企业与经销商共同招聘管理业代，与经销商实现联营，甚至组建合资公司。
品牌成本。品牌问题是我们喊了N年的问题，但是，啤酒企业的品牌建设依然处于低水平运作阶段，在很多时候，大多企业认为销量就是品牌，或者促销就是品牌。市场争来夺去，来去匆匆，最后连个“雁”毛也留不下。竞争焦点仅仅局限在促销花样和力度上，造成战争年年打，却只开花不结果！
不容怀疑的是，品牌的高度几乎就决定着产品的获利高度，也就是企业的效益丰厚程度。比如，在KA，春节临近了，很多企业为了争夺堆头去支付各种名目的进店费、条码费等，而个别国内知名品牌就可以凭借自己的品牌优势，从而免去这些支出，因为一些KA也要靠这些名牌去拉动人气！
一线品牌正是具备这种优势，造成很多二三线品牌苦苦打造的所谓“市场防线”虽说不能一夜之间毁掉，但是也给强势竞品留出了渗透的机会！
一流企业眼中的成本——资本整合
资本。这个无可阻挡的幽灵，在啤酒行业肆意横行，没有哪个企业能拒绝他的魔力，更没有哪个企业敢于与资本去抗衡！2007年的中国啤酒市场总量已经接近4000万千升，在此背景下，以雪花啤酒、青岛啤酒为代表的大型啤酒企业，正在乘着资本的东风向着1000万千升迈进！甚至，未来几年中会出现1500万千升级别的超级大鳄！
而垄断的第一定义就是：拥有行业总量30%以上的份额！
第二定义就是：没有对手，掌握行业规则——定价权！
整合。这个近期啤酒行业热得发烫的名词，到底代表着什么样的含义？
中国啤酒企业的初期生成，是在计划经济时期无序形成的。正是这种无序的存在，造成了彼此之间的犬牙交错。由此而引发的“促销”大战是花样百出。
战争是最大的成本！
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