柳传志说联想原来是一家制造行业的企业，尤其是IT制造业，实际上是穿草鞋的企业，现在逐渐想把草鞋换了，但是在换的过程之中，希望能换得成功。
    　同样的历程，海尔也在走。
    　我们很多企业都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，就会失败。
    　与历史上任何一次管理创新一样，信息化革命的成果将产生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式，转向“管理流程”的管理模式上去。把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间。
    　海尔把这条流水线概括为“卓越运营”，以卓越运营的流程创新作为企业定位，这就是组织再造的准则：建立端到端的卓越运营流程。端到端，就是从目标到目标，从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向。
    　现在对于我们来讲，流程再造刚刚开始没有多长时间，在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如，很多人都应该是冗员，可原来就没有感觉到这些人是多余的，现在可能就有人找不到自己应该在的位置。
    　现在很多人表面看有一个岗位，但是要求你管的工作产生的价值在哪儿？是否做到了？你管销售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如说你管广告，过去在某种意义上，广告就是花钱的机器，现在要管广告可以，但不是管广告，而是要求你管市场、形象，你这个广告产生的市场形象是什么？
    　信息化是产销协同。
    　企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体都围着它做这件事，目标是非常明确的：我在多长时间必须做到，在多长时间内提供给用户，这个系统是非常清晰的。
    　另外，企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，这是非常危险的。
    　所以，与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统。
    　近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。
　　提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。
    　而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如企业加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。
    　海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。
    　所以，从内部来讲，就是如何做好信息化系统；从外部来讲，就是怎样了解到用户的需求，根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。