虽然在国内烈性洋酒市场中，品牌被划分归为一二三线，但是，和其他酒种不同的是，国内二三线烈性洋酒品牌却没有形成一个强有力的梯队。为数不多的几个洋酒巨头，瓜分了中国烈性洋酒市场的绝大部分份额。

      保乐力加（中国）的一位高层在接受记者采访时曾谈到：在未来的中国市场，二、三线洋酒品牌的生存空间将越来越小，一线品牌将占到中国市场90%的份额。 之所以这样肯定是因为：目前中国消费者整体对于品牌的认识度虽有提高，但在品牌认知度和忠诚度上，还没有完全成熟。所以，一线品牌未来还有很大的空间。

      但是，二线烈性洋酒品牌并不服输，有的品牌在走自己特色的品牌化道路，营建专场、推广品牌；有的品牌嗅到了寡头们无暇顾及的商机，用成本优势向渠道渗透。虽然努力的方向和道路各不相同，但是似乎还没有一个二线品牌、一家二线企业能够走出巨头们的包围，真正找到一条通往未来成功之路。

      品牌化，在理想与尴尬之间  

       “如果市场上有品牌突然加大力度进行专场的建设，我们会马上对该品牌试图进入的夜场进行评估，如果符合要求，不管多少资金，我们也会捷足先登。”保乐力加武汉分公司一位负责人曾经对记者说，在这样的情况下，二三线洋酒企业由于不具备资金优势，通常都拼不过这些财大气粗的洋酒巨头。

      于是，二三线洋酒企业在尝试品牌化路线时，如何选择重点城市、重点专场就成了一门很大的学问，既要避开一线品牌，又要保证稳定销量和稳定回款，也许在特殊情况下，还要和一线品牌发生正面冲突去进入夜场。

      蓝樽（上海）酒业有限公司董事长吴干就是品牌化路线的忠实拥趸：“作为二线品牌，虽然在资金和网络上都无法与一线品牌相提并论，但是这条路始终是要走的，目前弱小不能证明未来弱小，但是目前不尝试未来就肯定没有机会。二线品牌也是品牌，绝对不能为了眼前利益而放弃自己的品牌。”这一定程度上代表了二线洋酒企业对品牌化发展的希望所在。在吴干看来，品牌化的路线选择非常重要：首先，选择合适的城市，这个城市必须有足够的规模，而一线品牌在战略上并不十分重视；其次就是，在这个城市，集中所有的物力人力，开发专场，举办活动，推广品牌，并持续下去。最后，无论是对经销商还是对消费者，促销品的力度都要盖过一线品牌，让经销商和消费者产生品牌忠诚度。

      “二线烈性洋酒品牌想真正立足，还必须扛起品牌化大旗，为了保护品牌而拼尽全力。只有坚持，才有出路。正因为坚持的成本巨大，所以只能选择少数城市进行艰难的尝试。一旦运作成功，二三线品牌也将扬眉吐气。” 吴干称。

      但是，吴干也知道，想要坚持走品牌化路线，在夜场选择、谈判，包括品牌维护上，需要有一整套严密无缺的考评体系，且这种坚持要比一线品牌付出更多，因为，进行品牌化运作的二线洋酒企业，几乎面临着市场上所有的风险。举例来看：一个年销售额3000万元的二三线洋酒企业，可能利润保持在300万元就已经不错，如果建立一个中等规模的专场平均需要投入100万元左右现金，那么全年的利润就仅够三个专场的费用，一旦该夜场倒闭或者是销售和回款不畅，那么，全年的努力就可能付诸东流。

     即使厂家承担了最大的风险，经销商的疑虑也难以打消，毕竟厂家的供货价不是“裸价”，经销商很难赚取更多的利润。这也是二线洋酒走品牌化发展道路的尴尬所在。

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