于是，他把刚进来的汇源水，作为赠品送进了餐饮渠道。通过客情关系，他选择了15家店作为骨干店，厂家投入了5个展示柜，他嫌力度不够，自己又花钱买了10个。宁笑伟说，最重要的，是汇源的这款产品，口感特别好，尤其在夏季的餐饮店，客人喝起来别提有多爽了。通过这15家骨干店的拉动，汇源的水牌打成了。
随后，宁笑伟利用最短的时间，把汇源水覆盖了舒兰城乡的商超渠道。宁笑伟说，舒兰的大型超市只有一家，是舒兰区域快速消费品价格的晴雨表，这家店的价格必须挺起来，才能保证别的商超的利润空间。说白了，就是要在这家大超市做一个形象展示，没指望靠它出多少量。
在这次铺市的过程中，宁笑伟又发现了竞品在商超的软肋。因为竞品厂家支持的业务人员少，正常的销售终端没有完全进入不说，一些可能成为销售终端的非终端，也被轻易地忽视了。宁笑伟发现这一软肋后，立即把自己的业务人员又增加了一倍，这样舒兰的电话亭、网吧、旅店、粮店，海鲜店等也都变成了汇源水的销售终端。
剩下的就是促销了。宁笑伟说，厂家的产品促销，不管在什么时候，经销商都要用足用尽，千万不能截留，甚至在关键的时刻，经销商也要拿出钱来配合厂家一起来做。
2006年，宁笑伟就抓住了竞品价格和促销政策波动的契机，通过大力度的促销，让汇源的水之牌，在舒兰彻底打透了。“最惨烈的时候，一件汇源水只剩下5分钱的利润。”宁笑伟说。
水到渠成。汇源果汁到了宁笑伟的手中，自然又为他汇聚来了滚滚的财源。成功的经验总是可以复制的。宁笑伟继续克隆了汇源水的操作模式。
他说，汇源果汁上市初期，促销政策给得很少，竞品打压得又厉害。在自己做“盘中盘”的正头痛的时候，厂家来的一批超市产品却把餐饮救了。原来，这批产品每件中有一瓶是直接给渠道的，但促销品可以透过塑料瓶盖看到。于是，他把所有的超市产品都开箱取了出来，作为盘中盘店的促销品使用，结果，让竞品措手不及。
宁笑伟说，做水和饮料，一怕价乱，二怕货乱。所以在每次订货会后业务员都要及时跟踪反馈，发现违反协议降价销售想拿扣点的二批商，必须马上回收产品并断货，如果发现有两次这样的行为，则不再与其有任何生意往来。
在舒兰，宁笑伟是第一个为优秀员工缴纳养老险和意外险的；在舒兰，宁笑伟的业务员是第一个要求取消底薪，改拿销售提成的；在舒兰，宁笑伟的送货司机是第一个参与提成分配的。宁笑伟说，餐饮的业务员每月能拿2000多元，商超业务能拿1500多元，司机能拿1200-1300元，这样的收入在东北的县级市场，恐怕不多。
有人说，只要宁笑伟想做的产品，就没有火不了的。去年元旦前后，宁笑伟接下了燕京啤酒的牌子，尽管是县级市场，舒兰还是另一家品牌啤酒的大本营市场，尽管厂家的投入寥寥，宁笑伟在春节前的两个月的销售还是突破了4000件。宁笑伟总结自己成功的经验时，说得很干脆——做好盘中盘，玩转非终端。
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