厂商合作与博弈

     困惑点：厂商合作，职责不分，投入失衡，经销商受制于厂家

     困惑指数：★★★★

     经销商的盈利模式是维持利润最大化，这就要求在能够掌控的渠道情况下控制品牌。为了“控制”品牌，在实际操作中，往往是经销商主动或被动的承担了厂家的任务，成了品牌的“拥有者”，更多地承担了品牌营销的策划和执行任务。但是品牌的真正的拥有者却是厂家。厂家实施扁平化，或者更换经销商已经不是什么新鲜事。因此对经销商来说，能否维持投入产出比的平衡，实在让人担忧，

      突破路径：明确产业分工

     把品牌做起来是厂商共同盈利的保证。厂家追求的是产能的释放，是市场的占有率的提高，这是厂家的盈利模式。因此，厂家只会要求经销商要完成4,000万或5,000万的销售额，而不会告诉经销商这款酒你必须卖多少钱一瓶。

     在这样的博弈中，经销商往往处于被动地位，被动的原因是经销商没有弄明白自己的角色，对品牌的奢望过高，主动承担了更多的责任，这就违背了产业分工的基本原则。因此，经销商要对品牌保持清醒的认识，品牌自始至终都是厂家的，厂家应该对品牌推广负主要责任，经销商只是厂家营销活动的执行者。那么在整个营销活动中，厂商分工的原则应该是：策划、投入以厂家为主，经销商为辅；执行由厂家为辅，经销商为主。

      渠道与品牌

     困惑点：渠道重要还是品牌重要，经销商应该如何平衡渠道与品牌之间的关系

     困惑指数：★★★★★

     渠道是品牌的生命，品牌是渠道的灵魂。对经销商来说，最理想的状态就是在最畅通的渠道里操作最有价值的品牌。但是，在厂商博弈竞合的今天，厂家往往会在提升品牌的同时，加大对渠道、对经销商的控制。在这种情况下，经销商的发挥空间受到限制。那么，面对同行的竞争，面对厂家的步步紧逼，面对逐步提高的终端费用，经销商到底该怎样平衡渠道和品牌之间的关系呢？

      突破路径：打造核心竞争力

     一、做好渠道运行商：品牌是厂家的，但是厂家必须要通过渠道才能实现品牌的销售。虽然现在厂家推崇渠道扁平化，但是在中国这个巨大的市场内，厂家控制渠道的能力是有限的，它必须借助分布在各地大小分销商，才能实现销售最大化。因此，对于经销商来说，渠道才是最核心的资源，也是厂商博弈的筹码。经销商必须首先做好渠道运营商的角色，只有强势渠道才能吸引强势品牌。

     二、提高渠道运营能力，做大物流：保证渠道畅通，提高渠道利用率，与更多的品牌合作，最大限度的提高物流量，以规模创效益，是经销商未来的发展模式之一。浙江“商源”把物流分为城际物流和城市物流。他们在杭州市区有4、5家公司直接操作终端，做城市物流。在杭州周边，他们买了100亩地，打造仓储基地，开始做城际物流。他们与浙江上百家经销商保持着良好的合作关系，网络遍布各地，每年可以实现100个亿的酒水供应过程。

     三、做带发动机的经销商：除了做好硬件建设，软性的文化可能更能够让经销商打造百年老店。通过给下游分销商提供系统化、规范化的服务，通过品牌运营、资本运营、物流运营、管理运营来提高合作分销商的整体水平，从而增强自身的凝聚力，做带发动机的经销商，打造经销商的核心竞争力。

[1] [2]