《东方酒业》：“朝批”成功的经验，大家都在借鉴和学习，这是大家对于“朝批”的认可和赞赏。现在酒类产业发生了很多变化，有些变化对于酒类流通市场产生质的改变。包括“海烟”、“商源”等酒类经销大商都在反思和调整企业的经营思路，力图给企业一个明确的定位，比如说“海烟”定位为“供应链的服务商”，“商源”定位为“渠道运营商”。您认为“朝批”的定位是什么？
孙文辉：我们也在经常思考这个问题。无论是行业也好，社会也好，基本上把“朝批”当作流通领域的一个大的代理商来看待。
“朝批”的定位到底是什么？我觉得很难用一句话说清楚。打造品牌？品牌都是厂家的。掌控渠道？渠道又不是完全被“朝批”垄断。我想，规模优势应该是“朝批”今后发展的一个基本方向。规模优势可以增加“朝批”说话的份量。比如 “朝批”现在正在不断地扩充分销渠道，通过搭建更多的渠道销售平台来适应不同品牌的市场成长需求。
市场在不断发展，“朝批”也要不断地进行总结、完善，不断地跟上时代的步伐。我们对于白酒业未来的发展趋势非常关注，因为行业未来的发展状况决定着朝批未来怎么做的问题。
《东方酒业》:是不是说“朝批”把规模优势当作了企业的核心竞争力？
孙文辉：其实“朝批”本身就是一个成功的商业品牌。“规模优势”是这个品牌的基本表现形式，而且“规模”的含义也是多方面的。
比如说“朝批”经营的商品有1万多种，我们可以满足不同渠道的商品配送需求。我们能够充分满足厂家的市场发展需求。
当一种新的商业形式电子商务出现时，这一优势就能得到更大程度的释放。现在我们的电子商务方面刚刚起步，在互联网销售的影响力不明显，但是我们在行业内有一定的影响力，消费者通过网上购物可以逐步了解“朝批”。
当前的电子商务公司经营的品种相对单一，“朝批”在这方面具有先天优势。消费者到“朝批”购买商品，可供选择的商品有很多，我们可以为消费者量身订做各种打包商品，消费者在“朝批”就可以实现“一站式”购齐。不但“朝批”降低了销售成本，消费者也能得到更多的实惠，同时也给厂家提供更为广阔的市场发展空间。
我想管理上的优势也是“朝批”核心竞争力的一个环节。其实企业在管理上没有什么太多差异化的东西，关键如何运用，而不是夸夸其谈一些理论上的东西。但是如何能够适应企业，尤其大企业的管理，这是个难点。
“朝批”高层在接受新的管理理念和未来发展趋势是比较超前的。“朝批”有这么大一个摊子，这么大一个团队，管理上确实存在很大的难度。虽然一个领导的政令不能得到绝对的贯彻，但基本能贯彻到80%。
《东方酒业》:“朝批”在创新意识方面确实比较超前，但“创新意识”能否包办“朝批”的一切？
孙文辉：只能说“朝批”比其他企业多前进了半步，“朝批”更多得益于整个团队的“居安思危”意识。
目前国内的酒类经销企业的业务主要在当地市场，而每个市场的情况又一个不相同。
以白酒为例。白酒行业的全国性品牌只有“茅台”、“五粮液”、“剑南春”等，但一些区域强势品牌在区域市场更有影响力和竞争力。作为代理商，如何适应这种市场形势，我们也经常与“海烟”、“商源”、“吉马”等学习交流，不断提升自身的管理水平、经营水平和自身实力。
在增强渠道掌控能力的同时，我们必须不断加深对于当地市场的认识和了解，为厂家做好区域市场销售策略的参谋，与厂家品牌共同发展。
同时我们还需要一个健康有序的竞争环境与和谐共赢的竞争氛围。
行业需要交流与沟通，“朝批”从来不把竞争对手当成一个敌人来对待。参与市场竞争，各有各的手段，关键是在竞争的过程中相互提高。比如说我们做了很多进口产品，当没有竞争品牌参与竞争的时候，消费者未必会认知。如果参与的商家多了，而且都发表了自己的观点，共同炒作一个概念，消费者对于这个产品和这个产品的品牌认知也就加深了。
关键是每一个企业有自己的差异化，有自己的特色。
“朝批”的物流和过程管理是一流的，是华北商界的“巨无霸”，这是行业对于“朝批”最普遍的评价。“朝批”井喷式发展，凭借了国营企业的老底子，这也是行业对于“朝批”的评价。
但“朝批”成为国内酒类经销商竞相学习的榜样，这是一个不争的事实。
站在圈儿外看，“朝批”属于国营批发企业改制的成功典范，一方面得益于我国国民经济的高速发展和市场经济的繁荣，但《东方酒业》认为，起决定因素的，是“朝批”的创新意识和忧患意识，推动企业不断调整自身在整个产业链条上的位置，发现自身价值并将之迅速放大。
行业内普遍讨论的话题，酒类经销商是一个弱势群体，也是一个动荡的群体。《东方酒业》认为，产业链条上的各个环节共同影响着行业的发展，每一个环节都是平等、不可或缺的。随着市场经济的发展和经济体制越来越完善，经销商的价值逐渐明朗，“朝批”、“海烟”、“商源”等酒类经销商大鳄寻找企业定位，本身也是一种为行业负责的态度，也是一种履行行业诚信的表现。
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