近年来，我国啤酒工业进入了稳定发展期，增幅较1995年前开始明显回落，行业集中程度日益提高，企业数量逐年减少，平均产量增加，行业趋向规模化、集团化。据中国酿酒工业协会提供的资料显示：2000年底，全国啤酒集团达到37家（包括中外合资的外方控投集团），合计啤酒产量1293万吨，占全国啤酒总产量的58.5%。我国啤酒企业迅速趋向规模化，为我国啤酒工业的发展壮大，提高我国啤酒工业整体经济效益水平和行业竞争力起到了巨大的作用，也是市场经济发展的必然趋势和迎接国际挑战的必然要求。

    在啤酒企业实施规模扩张过程中，大型啤酒企业对中小型啤酒企业的并购是扩张的主要形式。由于并购双方在人文环境差异、企业管理水平和风格、企业文化等方面存在的差异均可能会使企业并购后在管理上产生种种不协调、不适应的因素，轻则影响管理理念的沟通和管理模式的融合，管理水平和效率难以提高，重则甚至出现管理上的失控，导致并购企业运作的失败。所以啤酒企业在购并过程中存在一定的管理风险，如果不能充分认识到风险存在的现实性和风险的危害性，不能采取有效措施降低和化解风险，将会使企业陷入规模扩张的泥沼，难以自拔。

    如何有效降低啤酒企业对被并购企业的管理风险，提高被子并购企业的管理水平是我们业界管理者，尤其是正在或已经实施并购的啤酒企业管理者要求重视和研究的问题。以此笔者谈几点自己的观点，供同仁参考。

    一、实施并购的啤酒企业必须具备较高的管理水平。实施规模扩张的啤酒企业要保证并购企业的成功运作，除了必要的资金、技术、设备、品牌等方面的支持，更需要对被并购企业提供管理支持。打铁先得自身硬，没有优秀的管理思想，没有良好的企业管理能力，就无法对急需提高管理水平的被并购企业提供有力的管理支持，就难于驾驭被并购企业的发展，容易导致管理失控，投入的资金越多，亏进去的也就越多。所以并购企业必须苦练内功，增强自身素质，培养大批管理人才，具备较高的管理水平，只有这样才有能力对被并购企业进行有效的管理控制。正如青啤已故总经理彭作义所讲，之所以青啤规模扩张速度如此之快，并购企业如此之多（目前已近40家），为何没有出现管理风险？关键就在于不但自己胃口要好，消化能力更要好。彭总所言正道出了青啤在规模扩张中的成功，关键就在于青啤不但具备强大的资金优势，更具备强大的管理优势，没有青啤高超的管理水平支撑，青啤集团这个联合舰队只能是一盘散沙。

    二、对被并购企业管理状况必须有准确的把握。被并购企业大多是经营不善，管理水平落后而造成经济效益低下才被大型啤酒企业所并购的。这部分企业的管理水平到底如何，导致企业效益不佳的主要原因是什么，目前在管理上面临的主要问题又是什么，提升其管理水平的有效措施是什么等等问题并购企业都要进行深入的调查研究，才能对症下药，采取有效措施快速提高被并购企业的管理水平。还有一部分被并购的啤酒企业管理水平并不差，而且经济效益也不错，为了借船出海，实现双赢的目的被大型企业所并购，如燕啤并购的大部分啤酒企业自身条件都不错，具备一定的管理水平。对这些企业的管理状况也要进行准确的把握，找到双方管理上存在的差异点和优缺点，互通有无，形成优势互补，才能使被并购企业的管理水平得到进一步提高。

    三、加强并购双方的沟通，实现管理理念的认同。首先要加强与被并购啤酒企业管理层的沟通，使管理层认识到并购行为的正确性，并购企业管理水平和理念的先进性，提高被并购企业管理水平的必要性和现实性，使被购并企业管理层充分认识到自身管理上的不足，企业发展必须尽快提高管理水平，从而主动接受并购企业先进的管理理念和方法，使企业管理水平得以迅速提高；其次要加强对企业员工的沟通，使被并购企业员工看到希望所在，取得员工对并购行为的支持，激发其主人翁精神和责任感，通过各种形式使员工认识到加强企业管理的迫切性，员工参与管理的重要性，提高员工接受新的管理制度，亲自参与管理的积极性和主动性；再次，加强对企业文化的沟通和传播。通过企业文化的沟通和传播使被购并企业全体员工接受和认同并购企业的价值观念、精神追求、战略目标，形成一致的管理理念和奋斗目标，延伸、发扬和丰富并购企业的优秀企业文化，增强被并购企业归属感和荣誉感。

    四、注重管理的适应性。不同企业受不同的内外部环境因素影响，在管理上存在一些差异性是必然的，也是必要的，所以提高被并购企业管理水平并不一定非要完全把并购企业的全部管理思想和方法强加于被并购企业，对被并购企业的原有管理进行完全否定和清除，这样必然造成管理方式、方法与现实情况的脱钩，造成被并购企业管理的失调或失控。所以还应当继承和发扬被并购企业原有管理中优秀的东西，并依照管理嫁接理论，对并购企业先进的管理方式和方法进行有选择、有重点在引进，最终形成最适应被并购的管理模式，只有这样才能促进被并购企业管理水平的快速提高。

    五、优化管理体制，控制管理链长度。随着被并购企业数量的增多，并购企业的管理网络会逐渐庞大，管理链延长，如果不能保持科学的管理体制、合理的管理链长度，将对管理的高效性造成影响，增加管理成本，降低管理效率。并购企业要控制管理机构的膨胀，清除不必要的管理机构，控制管理链的长度，使政令传达和信息反馈高效、畅通、准确。被并购企业的高层管理者由并购企业重新委派，还是在被并购企业内部聘任，这两个不同的管理体制无优劣之分，只有根据被并购企业的现实情况进行选择，最有效提高其管理水平的根本出发点。青啤对被并购的企业一般只派出财务、设备、技术、企业文化方面的专业管理人才，其它管理者基本上都从原企业内部聘任，菲律宾亚洲啤酒对其并购的企业新乡亚啤、洛阳亚啤只进行财务监控，管理人员全部是原班人马，这两种机制都非常有效。管理链并不一定是越短越有效，青啤为了加强对各并购企业的调控能力，建立了事业部制，成为对被并购企业直接管理的上级机构，虽然管理链延长了，但对于并购企业近40个，遍及全国10多个省市的青啤集团来说，这种分区而治的方式显得更加灵活、有效。