市场总容量大、消费档次较高成了湖北啤酒市场的标志，天威是啤酒行业前三强中市场运营能力最强的，最具发展潜质的啤酒品牌。其在湖北是几乎形成一统天下的市场格局，城市市场80%的占有率让许多品牌望尘莫及。当时的市场状况是中天啤酒主要做低档酒，在郊区占据10%左右，老牌啤酒山海啤酒也只在做低档酒，在部分地区占据5％到10％的市场份额，金星啤酒刚进入湖北，在部分地区占据10％份额，大部分地区不足5％。
    　湖北市场天威啤酒处于霸主地位，其旗下三大品牌天花、天地、天星牢牢占据湖北市场，金星所有产品销量赶不上天花一款高档酒天花纯生的销量。
    　资源丰富，精通深度分销（2005年底开始做划区分销，终端与批发商一一对应。天威啤酒一个县一个办事处，建制相当于金星啤酒一个销售分公司的建制。有会计，有一辆车，七人编制，业务员负责配合经销商开店，划区维护客情，终端走访。天威啤酒在全湖北有六千多名促销小姐），内部管理规范，品牌力强大，市场占有率高，竞争经验丰富，这是天威啤酒在湖北市场的六大优势。通路利润薄，经销商成了搬运工，价格透明是它的劣势。

金星啤酒的现状分析
    　据问卷调查，金星的品牌在湖北省的第一提及率不足3.1%，在湖北的知名度小的可怜，综合看美誉度不是零，而是负数，一年来对品牌建设是负积累。金星啤酒产品品种多但是没有主推产品，经销商不知卖哪个。
    　80%以上的产品多数消费者、终端、二批和经销商反馈质量不行，口感有问题。金星啤酒的产品口感比较重，湖北是中口味。如果达不到50%的消费者说还不错，那这个产品肯定卖不火。虽然一个好产品不一定能成为品牌，但一个品牌的背后必有一个好产品在支撑。
    　金星啤酒看起来是一个重伤之人，可是看不到致其重伤的那一刀在哪里，最后发现原来是那么多的小伤口加在一起，形成了一种遍体鳞伤的情形。
    　通过分析，金星啤酒在湖北市场亟待解决的关键问题有7个：一是如何提升核心竞争力的问题；二是如何提升品牌美誉度的问题；三是如何进行市场格局调整的问题；四是如何进行产品规划和提高质量的问题；五是如何对渠道价值链的重新设计与实施问题；六是如何全面管理提升问题即进行精细化管理问题；七是如何解决资金短缺的问题。

天威出招：招招见血
    　天威啤酒对一个外来的金星啤酒敢到它的地盘上建厂，与之抢食的行为十分不爽，一方面是轻视，金星啤酒的业务员从各个角度都感受到天威啤酒根本就看不起金星啤酒，天威的许多业务员都对金星的业务员说：我都替你们着急，你们金星啤酒不过是一只纸老虎。另一方面又将不惜一切代价进行封杀，不给金星以任何喘息和还手的机会。
    　金星啤酒在武汉打下了三条街，但天威很快就杀过来了，逐街争夺，与之展开了肉搏战。金星啤酒上哪里，天威就上哪里。
    　天威对推出的新品采取了如下策略：一是奖励。对服务员有两角回瓶盖费的奖励，可以达到打击金星啤酒的同时实现品牌转换的目的。二是以同样的酒和政策来攻击金星。金星啤酒有两次欲出新酒，结果天威啤酒知道得很清楚，以快打慢，出了一款酒与金星啤酒的定位一样，定的政策与金星啤酒一样，结果金星啤酒的产品胎死腹中。
    　业务员方面，当时金星啤酒只有40多个业务员，而天威啤酒80多人，又从各地县级市场抽调了150多人。分区管理，工作很细。促销员方面，天威啤酒在湖北有400多人，而金星啤酒只有100多。只要金星啤酒店做得好一点，天威啤酒就上两个人包夹。
    　金星啤酒遇到这么强大的天威啤酒，而且天威啤酒是不惜血本的欲要将金星赶尽杀绝。金星面对如此强大的敌人，采取的反击策略是以牙还牙，正面反击，还是避实击虚，进行侧面进攻？金星必须要十万分小心应对，不能蛮干，只能智取。

战场：在农村摆开
    　箭在弦上，不得不发。坐等是死，主动出动，也许还能杀出一条血路。经过专家们的市场调查和分析研究，寻找到了金星啤酒湖北省市场进行整体突围的突破口，即农村市场。
    　1.金星啤酒进攻农村市场分析。
    　优势：农村市场运作模式简单，渠道与终端单一，运作成本低。
    　劣势：如果第一炮没有打响，就会增加市场运作的难度。新公司，新队伍，新模式，管理粗放。无同强大天威啤酒竞争的经验，无城市市场运作经验，产品质量存在严重问题，品牌知名度低，品牌美誉度差，市场负面影响大，资金困难等。
    　机会：天威啤酒经销商无利，两个品牌天花和天地的内斗让金星有机可乘。天威啤酒对农村市场不够重视，给金星留下了市场空隙，天威啤酒对城市市场中的D类终端控制较弱，大的二批已经被天威啤酒买了，小二批天威啤酒不管，有一些非啤酒行业的快销品经销商看好啤酒行业。九月份起，天威啤酒的全年促销费全部用完了，机制决定天威此时不可能再增加推广费用。
    　威胁：天威啤酒的综合实力强大得可怕，深度分销模式成熟，一统天下的市场占有率，深度分销模式成熟，消费者忠诚度高，资金，品牌，质量，运营力，社会关系，队伍建设非常到位，管理体系到位。
    　2.金星从农村包围城市的策略。
    　先“自胜”后“胜人”，精细打造完整营销体系，打造完整营销价值链。加强内部建设，提高运营能力，使公司决策力和执行力都得到大幅提高。从经销商导向，转为消费者导向，全面疏通价值链的第一个环节，特别是二批、终端、消费者，打造完整的合理的营销价值链。重视研究消费者，重视产品质量，抓好品牌美誉度建设。
　　先在湖北14个郊县、湖北市场低端酒市场试行深度分销模式，然后逐步全面推广。
    　3金星从农村包围城市的六个战术。
    　知已知彼、了解天威啤酒：通过信息流管理，加强了市场情报收集的快捷性，对天威啤酒的情况掌握得十分透彻。
    　避实击虚、主攻农村：打敌不易还上手、不太重视的地方，在湖北郊区和150公里以内的县级市场先建立优势。
    　佯动诱敌、侧攻城市：湖北普啤市场中的D类市场。
    　隐蔽作战、温水煮蛙：低调运作，化整为零，农村包围城市，降低天威啤酒的敌意。严格保密，要注意摆脱敌人的关注，以防打草惊蛇，继续成为天威啤酒的眼中钉、肉中刺。
    　远交近攻：通过与中天啤酒、山海啤酒等联手结成同盟军，一起奋战，共同打击天威，取得了较好的效果。
    　狡兔三窑：为了避免天威啤酒的反击，金星制订了几套预应方案。在大中城市进行虚实结合，配合农村市场的进攻。

突破：练好内功
    　1.练好内功，强身健体。
    　质量为本：产品以生产导向型转向市场导向型，重视消费者对产品的心理需求。狠抓生产管理，稳定产品质量，大大降低质量事故。
    　打响主品：金星啤酒为了扭转产品“不断生，不断死，又不断生，又不断死”的局面，采取了将一个主品做强的方法，金星推出了一个金星清爽作为主打品。
    　重塑形象：金星在市区只推出三种价格的酒，高中档各一款。瓶形和瓶标差异化。利用湖北人尝试新生事物的特点。用新品树新形象。推出一个新品设计一套系统的营销方案。推新品前进行了严格的口味测试。
    　走差异化道路：为了摆脱天威啤酒的纠缠，金星尝试开发了一些健康型和功能型啤酒如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤、果啤煮啤，满足湖北消费者的猎奇心理，吸引了一部分求新的消费者。
    　2.打造完整的价值链。
    　金星啤酒从重构完整的营销价值链入手，从过去重视经销商价值，转向完整价值链的合理设计与打造。加大了各级网点数量，提高了各级网点质量，保证各级渠道的畅通无阻。
    　一是新开渠道：继续开发不经销啤酒的经销商做啤酒。二是做好服务，解决经销商的五大不满：质量，返利，回瓶，回盖，助销，不搞几赠几的经销商促销方法，不把大量的货压在经销商的库里。三是协销支持：把给经销商的费用支持转为人的支持，开好乡下订货会。四是重诺守信：促销政策设计做到了基本合理，再没出现对经销承诺不兑现的情况。五是经销商转型：在城市里把一批改造为金星啤酒的特流配送商，重点帮扶二批（终端直供商）的铺货和维护。六是重点防止和打击了窜货砸价。
    　3.价值链保护。
    　批号查核：最省力而又有效的做法是对经销商所进货的生产批号（日期）进行登记。将产品批号精确到秒，并增加专职人员进行登记，以利于查证。
    　出台处罚制度：制度面前人人平等，出台了专项制度，明确了处罚标准，基本上做到了公平、公正、公开，有效消除了关系网的不利影响。
    　明确责任，建立销售部自查机制：明确销售部门的人员对窜货砸价问题的直接责任，业务员对区内的窜货砸价负首要责任。不仅不能向其他区域窜货。
　　同时要对区内发生的窜货砸价问题进行调查举证，这是业务人员的职责所在，对监控不力者、营私包庇者采取罚款、停职等措施，并将对窜货砸价的管理效果同考核挂钩。建立合作商进货异动分析机制，及时发现不正常现象，并及时反馈给查核部门。
    　设立窜货砸价管理小组：由督导部等成立了专门小组，对销售人员管理窜货砸价情况进行督导和检查。
    　控制货物流向流量：业务人员认真填写合作商、小二批的货物流量流向表，严格检查，上报公司，统计分析，由窜货砸价管理小组抽查监督。

进攻：避实击虚
    　2005年4月，趁天威啤酒因为全年的费用用完，没有对金星啤酒的策略摸清之前，金星啤酒开始了巷战，逐店争夺。金星啤酒主要工作重点转移到终端，大量地在城乡的B、C类店买店与上促销员。
    　金星的销量迅速攀升，刺激了天威啤酒，让天威啤酒出招，便于金星啤酒研究应对策略和方法。
    　此时，金星啤酒通过市场转移来应对竞争天威啤酒，迫于天威啤酒在中档店即B、C类店的压力，金星啤酒想在社区D类店上做文章，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。从而积累了社区的促销经验。
    　打产品组合战：三类市场进行区别投放策略。
    　1.城区。
    　高中低档各一款；高中档打形象，低档取利。统一包装，统一价格。
    　目标：牵制天威啤酒，掩护农村市场，完成两个突破：形象产品要树起来和D类终端要做起来。
    　策略与措施：一是主攻普啤，D类店，然后在B、C类终端突围。二是另辟渠道，以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商，划区划片划线,守区守价守政策。三是战术组合，在市区里做市场要做联动，经销商、二批商、终端让利、小区活动四个联动。四是巩固已有阵地，对合作较满意，积极性高的客户，提高协销力量。已进入终端，继续调动终端的积极性，主要是给终端让利和进行暗促。
    　2.郊区。
    　中、低档各一款。中档统一瓶贴。低档仍然采用多瓶标（最好是批号不同，瓶贴外观一样），以保护价值链。
    　目标：市场占有率达到30%以上，形成根据地市场。深度分销，重视城郊结合部的数千家“农家乐”。
    　基本措施：在县城，高档酒要找到实力经销商，主攻中高档酒店；中低档酒主要是找到网络好的经销商。
    　3.远方市场。
    　给出公司产品让其自选，然后重新设计一个新标。保证其瓶标是其它市场所没有的。只要有利可图，甚至可以根据经销商的要求做瓶标。
    　目标：求纯利，不求市场。
    　策略：给底价，没有其它扶持。派得力业务员，找强势经销商：主要是能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有有威信的实力经销商。设计独有瓶标，所销产品瓶标与200公里以内的瓶标区别开。
    　通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率由12%上升到了36%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移。品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到了52%，美誉度由原来的23%上升到了46%，金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型。
　　作者简介：
　　李天 ，联纵智达咨询集团培训总监、资深讲师。