一个企业或一个企业家的成功很大程度上取决于管理的成功。一个事必躬亲，不懂管理的企业负责人和一个管理一团糟的企业是注定要失败的。
“海尔有个著名的‘斜坡球体论’，有时我还将这一理论从另一方面去想，就是企业做为斜坡上的小球，在前有拉力后有推动力的情形下上进尚难，要是再没有了拉力和推力岂不是就一骨碌到底了？我便又想这两个力的核心是什么？其实就是精神。所以，我觉得任何形式的管理都是应该以打造这两力为目的的。”这是周晓峰的一段话，从中我们不难为古贝春的企业管理核心找到些线索。
解读古贝春的管理核心，不能不审视古贝春的管理渐进过程。无规矩不成方圆，但建章立制、罚赖处劣的最终目的是为了实现全员的自主管理。“行政处罚式的管理只是初级阶段，自我管理、自我约束、自我提高才是管理的最佳层次。”周晓峰认为。
随着各项规章制度的健全并不断修订完善，各级“企业管理先进单位”等称号接踵而至。2003年，早已改制为股份制企业，更名为山东古贝春有限公司的“古贝春”又在此基础上提出企业管理新的构想和目标：三年创德州一流管理、五年创山东一流管理、八至十年创全国一流管理！
于是，全国著名的管理专家被请来了，担任了企业的常年管理顾问。一项新的管理模式——“三位一体计划综合考核体系”着手构建。这是一项具有超前性和划时代意义的系统工程。
全方位构筑计划体系。从年度、季度、月度计划编制到实施，从全盘到各部门、各岗位计划编制到分解落实，计划体系的形成，切实明确了工作方向和目标，并使目标任务具体化，做到了“干有方向，做有计划”。
全员性建立工作体系。从岗位描述到岗位职能、工作程序、横向协作等工作文件的编制到实施，企业各岗位有了“工作说明书”，对于规范工作行为，提高工作效率，确保工作连续性起到良好保证。
全面性实施考核体系。从月末自查到分级考核再到考评委审核，从自查举证到部门核实再到考评委认定，考核体系的建立使绩效考核打分不再无据可查、无规可循，人情分、报复分一去不返。分数与待遇的严格挂钩、“二次分配”制度的推行，使考核工作不再“空对空”……
2005年底，信息体系开始建立，定额体系开始完善。企业管理的准确性、高效率再次提高……
集生产、销售、行政管理于一体的三位一体管理体系，突出了计划体系、工作体系、考核体系的独立运行与相互关联。解决了从“干什么”到“怎样干”的问题和“干不好怎么办”的问题。而信息体系与定额体系，正在实现信息资源的同步与共享上实现突破，同时对于提高工作效率和和工作准确性起到积极作用。几大体系的独立运作与环环紧扣的结合，使企业管理工作实现了规范化和有序化。
同时，更重要的是几大体系的推行，实现了企业管理从“强制型”向“自主型”的转变，员工自我管理、自我提高、自我完成的意识有了很大提高，工作能动性得到极好发挥。
在推行上述各项体系的同时，古贝春人建立了行为约束激励机制，通过开展三小竞赛、创三优等多种形式的活动，鼓励员工自觉进行小革新、小创造和提合理化建议活动，并及时对好的发明创造、有效建议给予表彰奖励，调动了员工参与企业管理的积极性。
一项统计表明：从1996年至今，古贝春公司全员提出并实施有效的合理化建议多达10949条，几乎包含了从企业发展决策到环境卫生治理等从全局到局部，从大政到细节的方方面面。而同时革新成功并产生效益的项目及小发明等达85项。其中一项可节约资金200多万元。
|
返回首页
