关于这个案例，可以评价为三点：
1、决策具备远见卓识——很显然，这家食品公司经过近十年的创业，年销售额近两亿，初具规模，但从03年起一直徘徊不前，在企业遇到发展瓶颈之后，能够放下切身利益毅然决定起用职业团队，可见创业团队的勇气和远见卓识，符合现代企业发展规律。
2、导入缺乏循序渐进——有点迷信跨国公司，职业团队导入过快，公司无法实现软着陆。
3、反思以偏概全——所谓“成也萧何，败也萧何”，导入职业团队之初，公司对这些职业经理自然寄予厚望，最终的结局是业绩小小增长，费用却是大大猛增，甚至“用光了前几年的利润储备”。但就此全盘否定职业团队“一棍子打死”的反思是不深刻的，甚至是不负责任的。很多企业老板在没有引进职业团队时也遇到过这样的情况：企业在1~2亿的时候，日子还不错，因为费用不高，利润相对来说比较可观。但是企业做到3个亿甚至5个亿的时候，费用大增，利润反而不如从前了。市场费用不等比例的增长，完全有可能因为市场竞争更加激烈导致渠道费用行业性整体恶化（比如酒店买断现象），或是更多新市场的开拓等。
这个案例其实在酒类行业也是非常普遍，里面牵扯出的话题就是“家族企业，究竟是适合家族化还是职业化？”，争论过很多年，最后的结论当然是职业化占上风。因此，我今天主要谈谈酒类家族企业达到一定规模之后如何导入职业团队逐步实现职业化管理。常言道：有想法，有办法，还要有步法。
导入职业团队的第一步就是先了解自身，搞清楚企业需求。企业无论大小，五脏俱全，虽然企业发展讲的是系统，但一个完整的系统不是一蹴而就的，所以企业老板需要分析阻碍企业发展最短的那一块板在哪里，是公司产品研发滞后？或是品牌出现老化？亦或销售队伍专业化程度不高？把准了脉才能对症下药。比如公司营销方面弱就先补营销这一块板，反对胡子眉毛一起抓，一次性大换血是会损伤企业元气的，不利企业良性稳定地发展。
第二步，选择职业团队。概括起来，企业老板与职业团队的结合有以下四种形态：
1、“一见钟情”型。企业老板求才若渴，众里寻她千百度，蓦然之间，遇到“高人”，一番“隆中对”，双方均感相见恨晚，一拍即合。
2、知遇深厚型。企业老板与经理人相识相知多年，信任有加，甚至可能就是同窗好友、部队战友、长期交往的互信度很高的朋友或贸易伙伴。
3、外招考验型。企业老板通过人才市场招聘，对对方的学历、经历、经验和能力有初步了解，招进企业后，先不委以重任，而是在较长时间从多方面考察。
4、“空降兵”型。企业老板特别渴望招到高水平的人才，尤其对有洋学历或跨国经理经历的人才，更是格外青睐，不惜以重金聘请，企求以一个高手之才能而收振兴全局之成效。
上述4种，成功者有之，失败者亦有之，各有千秋。无论哪种，对职业团队的考察尤为关键，从人品、专业、经验、资源等各个角度全方位了解。纵观酒行业，优秀之人不少，但真正从企业的自身资源出发能为企业所用者并不多，尤其不要迷信跨国公司出来的职业经理人，他们很优秀，但能否为自己所用另当别论，案例中食品企业就是这个情况，结果可想而知。
第三步，处理好角色转换。处理好企业老板与职业团队、职业团队与家族成员、职业团队与创业元老等之间的关系规则，并事先谋划妥善安置好创业元老的方案，对于如何有效磨合达成共识、定下章法步骤。否则，来时雄心万丈，行时多方制肘，最后职业团队只能带着枷锁跳舞，难免黯然退下阵来。
第四步，送一程。如果说很多企业老板给了这个经理人平台、空间、时间和相应的权力，但一个职业经理的上任伊始最需要的就是威信，没有威信无法政令畅通。而对于家族企业，由于新来的陌生成员的加入，且原有的管理规则又出现大的调整，就打破了企业原有生态平衡，组织功能下降。只有成功渡过“磨合”初期的痛苦，新的更有竞争力的全新团队才可能建立起来，企业才会有新的战斗力，也只有这样经过磨合之后形成凝聚力的职业团队才能在日益竞争激烈的酒类行业真正带领企业走向另一个发展高峰。
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