自杀性企业文化 20061025
有人很幽默地写了个帖子，罗列了20种自杀的方法。其中诸如跳楼、卧轨、上吊、服毒之类自然为人耳熟能详，但第20个方法却冷冷地写着“抽烟”。抽烟这种慢性自杀的方法确实有趣，它不仅没有那些常规招数面临死亡的恐怖，也没有死亡过程中的痛苦，反而是在自得其乐中慢慢损耗自己的生命，而自己又未必察觉，即便察觉又未必在意。其最值得研究的是在自杀过程中自得其乐的心理历程。
有一种企业文化，就和抽烟一样，属于自杀性企业文化。并且，可能出乎你预料的是，这种自杀性企业文化常常产生在那些曾经成功的企业。一些中小企业在创业初期，由于老板个人的商业眼光和经营才能而取得成功，这种机会色彩浓厚的成功往往给老板一种极大的自我认可，甚至自我膨胀，在这种情况下，企业由老板的亲自带领运用过去的成功经验，取得了又一次或几次成功。这时候，甚至跟随老板多年的管理层也对老板产生了某种崇拜心理。这个阶段的企业最容易形成固有的企业文化，这种以老板个性为中心的企业文化往往不能够适应企业的进一步发展和新的市场变化，所以被称为“非适应性文化”。
非适应性文化的最大特点是重复过去的成功经验，而不能“适应”市场环境的变化而做出调整。就像一个螺丝钉，本来应该是螺旋型前进才能够结实地钉进，而非适应性文化的“螺丝钉”只可能在原地打滑。但市场在变化，同行在前进，逆水行舟，不进则退。由于企业文化的滞后而导致企业的落伍，所以，所有非适应性文化其实都是“自杀性文化”。更可怕的是，在一次次的“成功”之后，原来的“成功文化”被添加了更多的复杂的因素，比如高傲自大、拒绝挑战、故步自封等等。长此以往，非适应性文化成为根深蒂固的企业顽症，尤其原有文化下形成的权利分配会成为企业文化变革的最大障碍。也就是说，越是不适应，越需要改革，反而企业高层越抵触。
五粮液这个成功企业具备了非适应性文化的很多特征。但有人说，五粮液并没有固步自封，而是积极扩张，市场表现很激进。其实，这个特点正是五粮液“非适应性文化”的一大特点。五粮液之所以形成“冒进型”企业文化，是因为他们从泛化投资中尝到了太多的甜头儿。当年五粮液品牌买断、酒企业联盟等等经营行为，与现在多产业领域的几乎全面的大手笔投资，从企业文化角度看是一脉相承的行为表现。种种表现不同的危险信号，其根源却是相同的。
五粮液高中低全线产品序列和多产业领域投资，其实已经给业界评论者一种不详的感觉，尤其当五粮液逐步收缩战线的努力也验证了五粮液自身对此的认识。有人说，五粮液如果“出事儿”，肯定是出在产业扩张上。但我看，真正的问题恰恰是五粮液主营业务更让人担忧。五粮液白酒诚然是酒行业销售老大，并且还是中国高档白酒的代表之一。但细心的朋友会敏感地发现，五粮液所谓的高档其实很虚弱。茅台酒，即便销量再下降，也不会改变其在人们心目中“国酒”的印象，这种地位感、身份感是难以撼动和取代的。而五粮液的“酒界老大”、“白酒大王”总隐含着爆发户的情节。真正的学问家不会夸耀学问，真正的贵族不会张扬身份，这使得“王者风范”类的自夸变得异常肤浅。不同的企业文化会带来不同的企业行为，当茅台在20世纪90年代中后期低调并单一强化“国酒”品牌时，五粮液正在以几十个低端、中端品牌酒横冲市场。这些低端白酒给五粮液带来销量的同时，也在无情地淡化五粮液本来具有的高贵品味。
有句流行的话叫“细节决定成败”，但什么决定“细节”呢？任何失败都不是因为某个细节，而是这个细节背后的文化。如果非适应性企业文化积重难返，必然成为恶性企业文化，最终打垮自己的往往不是别人。
20061025
有人很幽默地写了个帖子，罗列了20种自杀的方法。其中诸如跳楼、卧轨、上吊、服毒之类自然为人耳熟能详，但第20个方法却冷冷地写着“抽烟”。抽烟这种慢性自杀的方法确实有趣，它不仅没有那些常规招数面临死亡的恐怖，也没有死亡过程中的痛苦，反而是在自得其乐中慢慢损耗自己的生命，而自己又未必察觉，即便察觉又未必在意。其最值得研究的是在自杀过程中自得其乐的心理历程。
有一种企业文化，就和抽烟一样，属于自杀性企业文化。并且，可能出乎你预料的是，这种自杀性企业文化常常产生在那些曾经成功的企业。一些中小企业在创业初期，由于老板个人的商业眼光和经营才能而取得成功，这种机会色彩浓厚的成功往往给老板一种极大的自我认可，甚至自我膨胀，在这种情况下，企业由老板的亲自带领运用过去的成功经验，取得了又一次或几次成功。这时候，甚至跟随老板多年的管理层也对老板产生了某种崇拜心理。这个阶段的企业最容易形成固有的企业文化，这种以老板个性为中心的企业文化往往不能够适应企业的进一步发展和新的市场变化，所以被称为“非适应性文化”。
非适应性文化的最大特点是重复过去的成功经验，而不能“适应”市场环境的变化而做出调整。就像一个螺丝钉，本来应该是螺旋型前进才能够结实地钉进，而非适应性文化的“螺丝钉”只可能在原地打滑。但市场在变化，同行在前进，逆水行舟，不进则退。由于企业文化的滞后而导致企业的落伍，所以，所有非适应性文化其实都是“自杀性文化”。更可怕的是，在一次次的“成功”之后，原来的“成功文化”被添加了更多的复杂的因素，比如高傲自大、拒绝挑战、故步自封等等。长此以往，非适应性文化成为根深蒂固的企业顽症，尤其原有文化下形成的权利分配会成为企业文化变革的最大障碍。也就是说，越是不适应，越需要改革，反而企业高层越抵触。
五粮液这个成功企业具备了非适应性文化的很多特征。但有人说，五粮液并没有固步自封，而是积极扩张，市场表现很激进。其实，这个特点正是五粮液“非适应性文化”的一大特点。五粮液之所以形成“冒进型”企业文化，是因为他们从泛化投资中尝到了太多的甜头儿。当年五粮液品牌买断、酒企业联盟等等经营行为，与现在多产业领域的几乎全面的大手笔投资，从企业文化角度看是一脉相承的行为表现。种种表现不同的危险信号，其根源却是相同的。
五粮液高中低全线产品序列和多产业领域投资，其实已经给业界评论者一种不详的感觉，尤其当五粮液逐步收缩战线的努力也验证了五粮液自身对此的认识。有人说，五粮液如果“出事儿”，肯定是出在产业扩张上。但我看，真正的问题恰恰是五粮液主营业务更让人担忧。五粮液白酒诚然是酒行业销售老大，并且还是中国高档白酒的代表之一。但细心的朋友会敏感地发现，五粮液所谓的高档其实很虚弱。茅台酒，即便销量再下降，也不会改变其在人们心目中“国酒”的印象，这种地位感、身份感是难以撼动和取代的。而五粮液的“酒界老大”、“白酒大王”总隐含着爆发户的情节。真正的学问家不会夸耀学问，真正的贵族不会张扬身份，这使得“王者风范”类的自夸变得异常肤浅。不同的企业文化会带来不同的企业行为，当茅台在20世纪90年代中后期低调并单一强化“国酒”品牌时，五粮液正在以几十个低端、中端品牌酒横冲市场。这些低端白酒给五粮液带来销量的同时，也在无情地淡化五粮液本来具有的高贵品味。
有句流行的话叫“细节决定成败”，但什么决定“细节”呢？任何失败都不是因为某个细节，而是这个细节背后的文化。如果非适应性企业文化积重难返，必然成为恶性企业文化，最终打垮自己的往往不是别人。
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