季节特点不怎么明显的南方是很难准确理解“四季如春”这个词的含义的；而冬天并不供暖的南方也不太容易体会到北方人所谓的“家庭的温暖”，他们有自己更为适合自己的比喻叫“心灵的港湾”。这从另一个角度再次证明，文化其实是生活方式的总和，包括自然环境和人文环境的影响，而一旦形成文化，便又会反过来对生活方式产生反作用。
文化的形成和融合的过程其实也同样适用于企业文化。自然养成的企业文化总是首先来自较长期的企业行为，文化成为这些具有代表性的行为的总体表现，甚至不需要人为的干预。五粮液的企业文化在很大程度上还是自然养成，因为我们并没有看到五粮液在这方面的有效的提倡和引导。所以，五粮液并不是没有企业文化，五粮液长期以来形成的行为方式就是一种文化，其中有些行为方式是其独有的或者强势的，就形成五粮液现有企业文化的主体表现。我们之前说的“老大心态”，可以看作五粮液企业文化主要的表现内容。
而五粮液所要改变的正是这一企业最深层次的东西。我们会发现，五粮液面临的其实是一次前所未有的重大企业变革。在这次变革中，将要改变的首先是企业长期形成的固有理念和思维模式，从而改变其行为方式，并将新的行为方式形成习惯而被所有员工所接受，且最终还要通过企业行为的不断强化而改变社会对企业的基本印象和评价。无疑，这是一个浩大的工程，尤其五粮液面临的并不是原有文化的微调和提炼，而是选择了一个对它来说几乎是全新的文化形式———儒家文化。
企业文化的重大变革即便是转向更加具有适应性的文化，也会遇到来自企业的种种阻力。菲利普·科特勒对此有比较中肯的分析，他把企业既得利益者作为最主要的阻力因素，是很有道理的。企业文化的变革其实会涉及到企业内部的权利重新分配，一些不能够接受新的适应性文化的人，包括这样的高层管理者将被淘汰出局。而这些在原有文化下叱咤风云的人物往往是企业的功臣，五粮液是否具备这样的胆略，将如何处理这一关键矛盾？
但我觉得这还不是最大的阻力。最大的阻力恐怕是五粮液领导核心对企业文化的认识程度、对儒家文化的认识程度，以及来自领导核心的推动这次企业变革的动力。而同时我们看到的是，五粮液对于儒家文化的“利用”处于相当肤浅的阶段，甚至仅仅表现出销售的企图，而不是内部管理。这一偷懒的方法是不太可能奏效的，而我们还看不到五粮液在企业文化改造上的明确决心。
同样让人感到无比困难的是，企业文化的变革将要求企业行为的重大改变，而不仅仅是企业高层，也不仅仅是思想理念，而是需要企业所有员工，上上下下的集体认可和接受。作为一个大型企业集团，要做到这一点实在需要极大的勇气和非同一般的物质和精神的投入。五粮液原有企业文化是在过去的经营实践中养成的，随着企业的成功和扩张，外界和内部条件的改变又促使这一企业文化在企业里得到进一步的强化。如此螺旋发展、反复强化，至今已经成为根深蒂固的思维模式和行为特点，这也是我们说的五粮液原有企业文化积重难返的原因。
五粮液有这样的决心和气魄吗？五粮液具备这样的心理承受能力吗？五粮液是不是确有能力和足够技巧来进行企业文化变革和企业文化管理呢？这些都是值得关注的问题。而无论怎么说，五粮液的这次选择必然是一次艰辛的历程。
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