随着我国啤酒工业在改革开放后短短20多年中的迅猛发展，中国啤酒企业营销理念和实践水平得到了快速提升。21世纪是一个充满变革的时代，尤其是中国加入WTO后，啤酒市场国际化程度进一步加剧，营销渠道又进入了新一轮的变革期。
　　目前啤酒营销渠道的现状与存在的问题
　　由于在我国啤酒市场明显的区域性、竞争激烈性、秩序混乱性、结构复杂性和分散性等因素使目前我国啤酒营销渠道还普遍存在许多令人担忧的问题，主要表现在：
　　一、部分经销商经营素质低下。由于部分经销商受文化水平的制约，经营意识落后，短期思想严重，缺乏品牌意识和发展意识，缺乏对市场的宏观把握和实际操作能力，对品牌缺乏忠诚度；由于市场竞争激烈，渠道利润微薄，专业型经销商少，许多经销商信心不足，积极性不高。
　　二、价格秩序混乱，渠道稳定性下降。企业的营销政策不统一和稳定，区域差价的存在造成不同程度的窜货现象或者企业之间争夺经销商相互打价格战都影响了价格秩序的稳定，企业和经销商的利润都不能得到有效保障。企业与企业之间的渠道争夺和同一企业不同经销商之间的冲突，渠道的稳定性较差。
　　三、渠道运营成本增加。盲目的对终端在进店费、专销费、店招费等过度投资，缺乏成本意识的低效促销活动、直销业务的盲目发展、为提高渠道忠诚度而做出的政策让度都造成渠道成本迅速增加。
　　四、渠道功能单一、效率低。目前的营销渠道主要发挥得是产品的分销职能，而且信息反馈、品牌传播等功能较弱。由于部分企业的渠道链较长，渠道成员之间、企业与经销商之间关系松散导致渠道的分销效率较差。
　　中国啤酒营销渠道变革的推动力分析
　　一、竞争对手。没有竞争就没有发展，随着啤酒市场竞争的层次和程度的日益提高和加剧，竞争对手也越来越多，也越来越强。一些具有较强创新和学习能力的大中型企业不断导入新的营销理念和实施方案，推动了啤酒营销渠道的变革，而且引领者变革的方向。
　　二、经销商。随着终端竞争的日益加剧，企业和经销商竞争重心日渐下移，一批商的批发职能越来越受到挑战，终端的地位日渐重要，无论是企业还是一批经销商都越来越重视终端。因而逐渐原来的渠道金字塔式结构开展从细腰苗条式向扁平矮胖式变革。

　　注：顶层为一批商、中层为二批同、底层为终端商。
　　三、企业本身。企业要发展就要不断增强自身竞争优势，主动地参与竞争，企业的变革能力决定其竞争力，为了不断增强企业的市场竞争优势，企业会积极地加强营销创新，促进了营销渠道的变革。
　　四、消费者。21世纪是消费者导向型的营销时代，消费者的地位越来越重要，消费者越来越成为稀缺资源。正如张瑞敏所言：现代企业最根本竞争是顾客忠诚度的竞争。创新渠道结构，细分终端渠道，加快渠道变革是企业在营销活动中深入实践4C理论，为消费者提供最便捷服务的有效途径。
　　中国啤酒营销渠道变革的方向与趋势分析
　　一、渠道职能的综合化。21世纪是品牌营销的时代，品牌主宰一切！终端为王的时代已经逐渐被终端＋品牌的时代所代替。任何过度重视终端投入，而忽视品牌投入的企业终究会被淘汰。为此在深入分销理论的基础上近年来又流行起了深度营销理论，在重视产品分销的同时，更加强调通过完善的营销渠道，加强营销服务、重视品牌传播、消费者忠诚度的培育、战略双赢的厂商关系建立，所以渠道的职能更加综合化。
　　二、渠道结构多元化。中国啤酒营销环境的差异性造成了多种渠道并存的局面，不但一些新的渠道模式产生，而且原有的老渠道也在变革中不断发展，主要表现在：
　　1、经销商代理制渠道创新模式：通过各地区经销商代理制的渠道模式是啤酒营销中最基本最普遍的渠道模式，这样的模式又分为三种子模式（结构如图）：（1）一批商要通过二批甚至三批才能将啤酒营销到终端；（2）一批商的业务一部分通过二批，一部分由自己直接销往终端；（3）一批商则是全部业务直接由自己与终端发生，完成抛开了二批，这种渠道模式缩短了渠道层次，提高了物流速度，增强了一批商对终端的控制能力，是目前最有效的渠道模式之一。在经销商渠道模式方面不但要加强一批商的培养和管理，提高对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，还需要在此基础上完善二级联销体制的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户具备对二级渠道和终端的控制能力和配送服务功能。这样的经销商渠道模式既可完整地执行厂家政策、充分开发市场资源，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求，提高了渠道的高效性，渠道相比成本也就大大降低。

　　2、直销渠道模式：这是目前啤酒营销中发展较快的一种营销渠道模式（结构如图），尤其是在企业所在的周边城市市场，由厂家直接组织车队和人员，对种类饭店、超市连锁店、酒吧、娱乐场所等进行直销，不但开拓市场速度快，还有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。这种渠道模式又可分为三种子模式：（1）由啤酒企业成品仓库直接发货到终端，主要适用于啤酒企业本地市场，如金星啤酒对郑州市场的直销业务就采用这种模式；（2）由啤酒企业在某一区域市场设立办事处或直销中心，设立专门的中转仓库，配备必要的人员和车辆进行直销，如金星啤酒在洛阳、开封、许昌、南阳等外埠地级市就采取了这种模式；（3）由啤酒企业把业务做到一级终端，一级终端又通过自己的渠道向二级终端供货，如金星啤酒对郑州思达超市、草原兴发等大型终端总店直接供货，总店再通过自己的物流系统将啤酒配送到二级连锁店。直销渠道模式的建设要做好市场利润的快速提高和营销成本的有效控制，防止因市场利润过低，难以承受过高的营销成本而导致渠道崩溃。

　　3、平台式渠道模式：平台式渠道模式（结构如图）是企业与经销商合作进行优势互补，利益共享，共同组织的渠道模式。啤酒企业可在一个营销区域扶植1～2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的一批商，或厂家自设中转库，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道变成扁平、垂直的渠道形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。这种模式主要是啤酒企业与某地的大型的糖酒公司或专业酒类经营公司采用参股、控股等多种方式共同投资建立的专门从事啤酒营销的新组织。主要适用于啤酒消费量非常大的大型城市。

　　4．辅助式渠道模式：啤酒企业给一批商、二批商配置一定的理货员和车辆，业务人员帮助经销商进行业务联系、市场策划、广告和促销配合，也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能，提高经销商的经营能力。这种模式企业投入较少，仍以经销商为主体，企业只起到帮助和配合作用，在初步开发的市场和小型的区域市场是较为有效的。这种渠道的结构与经销商代理制渠道结构基本相同，区别在于辅助式渠道模式更加重视了企业对经销商经营活动的关注，通过为经销商提供更多的硬件和软件条件，提高经销商的经营能力。目前企业实力较强的啤酒企业如金星、珠江、惠泉等大多数都大量采用辅助式渠道模式。
　　三、终端营销的理性化。近年来随着终端的竞争不断加剧，许多啤酒企业失去理性，店招制作费、进店费、促销小姐工资、服务员（甚至巴台、前厅经理、仓管）提成、展示柜冰柜、展示费、商超堆头费、店庆费等终端费用使其不堪重负。终端又故意提高门槛，贪得无厌，企业陷入泥沼不能自拔。然而由于终端商业唯利是图的德性和竞争对手的血拼，终端风险急剧增大，大量的终端投入打了水漂。许多啤酒企业痛定思痛，终端回归理性，不再对终端进行盲目的投入，而是认真选择质量型的终端，有目标、有计划地进行投入，加强核心终端的培育和发展。
　　四、产地销向销地产的渠道转变。由于受消费水平制约，目前中低档啤酒仍占主导，而且市场价格长期低迷，加之生产成本和运输不断上涨，中小型企业的销售半径不断缩短，区域性品牌只能在本地销售，即产地销的模式。而一些大型啤酒企业为了进一步发展壮大，原来的产地销渠道模式已经不能满足企业发展的需要，而长距离的运输又严重影响了物流速度，增加了运输成本，急需从产地销向销地产的渠道模式转变。如金星啤酒集团自1997年以来在贵州安顺、山西洪洞、陕西咸阳、河南周口、安阳、信阳、漯河、南阳和云南昆明建设了9个外地公司当地生产金星啤酒，实现了金星啤酒的销地产模式，降低了运输成本，提高了物流速度和啤酒的新鲜度，市场竞争力进一步增强。
　　五、厂商关系的变革。随着市场竞争的加剧，渠道的稳定性越来越受到挑战，厂商关系的稳定性决定了渠道的稳定性。越来越多的啤酒企业不再把经销商看作外人，而看成企业的一部分，厂商关系从松散型向紧密型发展，从利用型向利益型发展，从短期型向战略型发展。