某个名酒的子品牌在江苏招商的时候，为了尽快将钱圈回来，给经销商的政策是100%的政策支持，其中现金60%、货物40%。我们都知道，在苏酒、皖酒的割据下，江苏市场终端的费用居高不下，新品牌进入市场的投入相对来讲就大得多，这是一个不争的事实。      然而，我们细算一笔账：假设苏州市场首单打款100万元，现金支持60万元，货物（含促销物料）支持按供货价的30%计算，应该是18万元，名酒厂产品均算成本不会低于25%，100万元的产品成本应该是25万元，姑且不计算管理成本、税收、返利等，厂家就已尽亏3万元。销量越大，亏损越厉害。这亏本的生意究竟谁会去做呢？相信各位都是心知肚明的。      笔者经常和经销商朋友沟通，他们说的最多的就是明明谈好的政策，怎么在实际操作中就变化了呢？笔者笑言，皆因利益在作祟。      如进场费、进店费的问题，约定厂家全部承担，可实际操作时，厂家会说，我们的品牌树几个旗舰店就可以了，先用我们的样品酒去培养消费领袖，由他们来带动消费，既可节约费用，又可培养大批的忠诚消费者。 A、 B类急要开发，拿出你利润的部分去做吧。政策只是成了张“空头支票”，至于何时能兑现，也就成了心中的痛了。      每每这个时候，我们的经销商就真正成了经销“伤”了。因为，理想的政策已经挥着翅膀走了，手中能抓得住的也许只是几根“鸟毛”。      之所以厂商之间没找到平衡点，导致这么多的问题，经销商还是有些问题的，都想投资把市场做起来，没错，想法是好的，可投资都有风险。你非得把风险全部转嫁给厂家，厂家也承受不了，既然理念不能达成一致，又想要合作成功，那么不选择盲目承诺还有其他的招吗？只要你的钱到了我的口袋，我就能管住你的脑袋。所以，兑现不了的时候我就飞，伤痛只有你去背。      笔者认为，要想政策不再是彼此忽悠的祸水，需要厂商互信，都把各自的真正平衡点找好，不要好高骛远，损人不利己。运作白酒不是有专家说“一年咬紧牙，两年朝上爬，三年往回拿”这样精辟的光辉论断吗？