黄酒其实是一种精神

　　2007年5月14日，在“’07中国黄酒国际化高峰论坛”召开之际，《华夏酒报》记者走进了会稽山绍兴酒有限公司董事长傅祖康的办公室。外面，公司的员工正在紧张有序地忙碌着。
    　“当我们不再把黄酒当黄酒，而是当精神产品卖的时候，才可能真正实现国际化。”虽然，傅祖康觉得目前黄酒国际化的议题为时过早，但是在全球化的经济背景下，如何打开创新的发展局面，也是黄酒企业应当关注的问题。
    　是的，3年前，同样关于黄酒趋热的话题，傅祖康也早已有了先知先觉。
回首
    　从2004年开始，“黄酒业的春天已经到来”的声音便开始不绝于耳。的确，传统的黄酒渐渐走出区域性的限制，开始瞄准了全国市场。但实际上与媒体热相比，黄酒的市场热似乎慢了一步。“这说明要真正迎接黄酒热的到来，整个行业还有很多的事要做。”
    　在傅祖康看来，黄酒行业是一个几乎没有生命周期的行业。目前整个黄酒业正处在大发展的关键当头，“只要我们善于打攻坚战，集中力量各个击破，是可以在3年之内实现质的飞跃的。”会稽山的市场将会更加扎实。
    　“气度决定格局，性格决定命运。要能忍得住寂寞，成绩累积于细节”是傅祖康经常给自己员工说的一句话。
    　其实，对于傅祖康来说又何尝不是如此？这个从参加对越自卫反击战、蹲过“猫儿洞”的军人，到如今的企业“掌门人”，作风朴实，充满睿智，有着军人特有的一种豪爽。他在担任中国轻纺城集团股份有限公司财务总监时，曾因参与策划以不到5亿元的资金5天内成功收购价值38亿元的绍兴轻纺城，一时声名大噪。
    　此刻的傅祖康却说了句“我觉得我的人生价值还没有得到真正的体现。”
    　于是，在1999年成为轻纺城下属企业之一的东风绍兴酒有限公司成了实现他人生价值的另一个平台。2003年的一个冬季，年仅40岁的傅祖康放弃了轻纺城的领导工作，走马上任会稽山绍兴酒有限公司（原东风绍兴酒有限公司）董事长兼总经理，开始了一段“从丝绸到黄酒”的蜕变。
成绩
    　“会稽山是百年老厂，基础较好，但面临新的形势，必须处理好三个层面的关系，一是协调好国家、股东、个人三者之间的关系；二是重塑品牌，争取企业和员工的共同发展；三是协调好生产、质量和消耗之间的关系”。做过财务工作的傅祖康思路依然是那么明晰。
    　随后，傅祖康一方面深入调研，了解企业运转情况；一方面招贤纳士，重构组织框架。紧接着，《员工手册》、绩效考核、“第一责任人”等一系列制度陆续出台。“这个百年字号是块金字招牌，但沾上了岁月的尘埃”然而，这一切随着傅祖康的出现而慢慢改变。
    　2005年，会稽山收购嘉善黄酒46%股份并同时中标央视黄金广告标段，以一天1.6亿元的投入引起了业界震撼。2006年，会稽山联手央视、牵手凤凰、控股嘉善三记重拳令行业内外人士瞩目。这一年，会稽山实现销售6.2亿元，实现利税1亿多元，这个业绩相当于当初他赴任时的一倍。据2007年第4期《上海商情》公布的数字显示，2006年度上海市场上，会稽山/嘉善以9.6%的市场占有率跃升至行业第四位，排在前面的是和酒、金枫/石库门、君再来/谷和。
事业
    　“央视广告是一个强烈的信号，可以增强经销商、消费者和营销人员的信心”，傅祖康说：“我相信品牌的力量，会稽山有今天的成就，不是靠某一个人，而是靠一种积累，一个品牌，一支团队，是几百年来所形成的一种精神，一种创业的文化。”
    　傅祖康曾在多种场合指出，会稽山目前在浙江市场与外围市场的销售比例是7：3，实现7：3向3：7的转变是企业的拓展目标。“我们的目标就是想通过央视强大的辐射能力，进一步拓展北方市场，实现南北市场比翼齐飞。”
    　随着会稽山在国内知名度的不断上升和激烈的竞争局面，傅祖康超越常规的做法让会稽山“3年大变样”，非议和质疑同样接踵而至，他甚至被冠以“搅局者”的骂名。
    　“我还不太想做行业的第一”，他认为一个企业在发展过程中，必须有一个标杆。“我们在品牌上要学古越龙山，在运作上要向石库门学习。”
    　“管理就是缺点的最大化，营销就是优点最大化”是傅祖康常说的一句话，企业成长到一定规模以后，必须实施管理体制的创新，特别是管理理念的创新。“如果把这两句话理解透了，并充分地执行到位了，那么做好企业就不成问题。”
    　“绍兴酒是一种‘和’文化，体现了一种中庸之道，也可以说是一种大同文化，这和绍兴地方的风俗有很大的关联，就像绍兴有一道大菜，叫做‘阿龙’，把几种菜烧在一起，味道特别的好。”如今，引领着已经迈上发展快车道的会稽山，傅祖康一直没有放下对酒文化的思索